LINGDAOLI
《清华管理评论》精选集
领导力
《清华管理评论》编辑部主编
企业管理出版社
图书在版编目（CIP）数据
领导力/《清华管理评论》编辑部主编.－北京：
企业管理出版社，2023.10
ISBN978-7-5164-2901-3
Ⅰ.①领… Ⅱ.①清… Ⅲ.①企业领导学 Ⅳ.
①F272.91
中国国家版本馆CIP数据核字(2023)第号
书 名：领导力
书 号：ISBN978-7-5164-2901-3
作 者：《清华管理评论》编辑部
责任编辑：蒋舒娟
出版发行：企业管理出版社
经 销：新华书店
地 址：北京市海淀区紫竹院南路17号邮编：
网 址：电子信箱：@
电 话：编辑部（010）发行部（010）
印 刷：北京亿友创新科技发展有限公司
版 次：2023年10月第1版
印 次：2023年10月第1次印刷
规 格：880毫米×1230毫米1/32
印 张：4.625印张
字 数：96千字
定 价：48.00元
版权所有 翻印必究·印装有误 负责调换
序言
《清华管理评论》是一本致力于传播前沿管理思想，
关注企业管理前瞻性和实效性问题，贴近中国企业实践的
管理类杂志。以“思想引导变革”为办刊宗旨，以“全球
视野、中国根基、政经智慧、人文精神”为刊物特色。
杂志创刊于2011年，恰好是中国移动互联网快速发展
伊始。随着技术的不断演进，中国移动互联网以惊人的速
度发展，持续扩大的用户规模和日渐丰富的应用场景，给
各行各业带来天翻地覆的变化，也为一系列新技术的发展
和应用创造需求与场景。商业社会由此进入一个“颠覆性
变革”频频发生的时代，易变性、不确定性、复杂性、模
糊性成为最常被提及的时代特征。
《清华管理评论》见证了这样一个时代的到来。自
创刊以来，刊发大量兼具思想性与实效性的文章，记录正
在发生的变革。有的文章用经典理论分析新变化，期望以
“不变的本质”理清“变的表象”；有的文章基于新变化
发展经典理论，使之具有更广泛的适应性；有的文章从新
变化中总结、提炼新的理论和方法，提供新的实践策略和
行动指引。
作为一本管理学刊物，《清华管理评论》记录商业
世界众多颠覆的故事；作为一种被冠以“传统”二字的媒
体，它似乎正是被颠覆的对象。与具有开放性、无限性与
即时性的新媒体相比，在这个“多即是对、快即是好”的
新时代，一本以月为周期，每期一百多页篇幅，内容以单
一的文字形式印刷在纸上的刊物似乎确实是不合时宜的。
在新的变化让既有经验及知识体系的可靠性遭到挑战之
时，最大限度地获取最广泛的人群发出的最新信息，是否
是唯一的正确的选择？恐怕并非如此。摆脱已成为束缚的既
有理念及知识体系固然振奋人心，但碎片化的知识、信息及
见解若不能重新编织成网，新媒体所承诺的无限未尝不是另
一种禁锢，喧哗之后余下的只有噪声。因此，如果仍然对结
构化的知识或是系统性的理论抱有期待，包括期刊和图书在
内的传统媒体就是有价值的。
“思想引导变革”是《清华管理评论》自创刊之日起
就确定的宗旨。对思想性的强调，吸引了一大批对“快节
奏”“微小叙事”保持警惕的作者。无论是具有深厚学术
功底的高校及研究机构的学者，还是具有丰富实践智慧的
企业家和管理者，抑或是具有敏锐洞察力的机构专家，不
同的身份和背景或许带来了不同的视角，但他们都相信深
度思考是构建系统性和结构化知识的关键。因此，他们不
满足于对新的实践给出可行与不可行的判断，更试图描述
这些判断背后的假设；他们不认为将“新知”驱入具体实
践就足够了，而是尝试将其编织到管理学的意义之网中，
通过系统地吸收去启发更多的创见。
正因如此，这套由《清华管理评论》创刊以来刊发
的文章组成的“精选集”，虽然是“过往”文章的集结，
呈现的是过去十余年商业世界的颠覆性变革，以及剧烈变
化推动下的管理思想的更迭变迁；但它更是面向未来的、
对于“思想性”及“系统性”的追求，使其具有某种牢靠
性，可以基于此去定义、理解甚至创造新的变化，在持续
的革新中向着目标前进，并保持足够的平稳。
“精选集”包含组织变革、领导力、人力资源、数字时
代的管理创新与变革、中华文化与管理、强国战略与管理
创新等十余个主题，将陆续出版。
目录
1危机边缘领导力路江涌1
２共情领导力——数字化时代智能组织管理
的新挑战郑晓明刘琛琳21
３天才论还是英才说：基于生命全程视角下
的领导力发展刘争光郑晓明37
４敏捷型组织与敏捷型领导力之路饶晓谦57
５避免责任领导的五大雷区
陈昊龚洋冉克里斯托弗·米思卡75
６适商与适应性领导张勉89
７领导者如何创造商业与社会的双重价值
莫申江107
８内隐领导：领导者的暗器思维李华晶117
９变革领导力应终结“英雄史观”宁向东127
1危机边缘领导力
当今世界，不确定性和不连续性快速上升，外
部环境呈现危机四伏的特点，“红利时代”已
经结束，“危机时代”已经到来，VUCA①成
为常态。在这种情况下，个人和组织都应该重
视边缘领导力，在危机中提升自身的领导力和
危机应对能力，才能领导自己、领导他人和领
导组织，行走在危机边缘。
——路江涌|文
①VUCA是Volatility（易变性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂
性），ambiguity（模糊性）的缩写。
领导力
边缘（Edge）1
英国小说家威廉·萨默赛特·毛姆在小说《刀锋》（The
Razor’sEdge）开篇引用《羯陀·奥义书》中的一句话：“剃刀之
刃难以逾越；故智者云，救赎之道亦是如此。”《刀锋》的主旨
是，人生就是一次又一次的逾越，艰难如同越过锋利的刀锋。
《刀锋》中的“锋”，英文是“edge”，边缘的意思。
“锋”和另一个汉字“峰”字形上非常接近，意义却大为不
同。给孩子起名用“峰”的父母，大体上希望孩子将来在各方
面都取得成功，站在人生的顶峰；而给孩子起名用“锋”的父
母，可能希望孩子将来遇到困难时能够顺利克服，就像刀锋劈
开竹子那样。
“峰”和“锋”，一个强调结果，另一个强调过程；一
个强调中心，另一个强调边缘；一个强调高高在上，另一个强
调游刃有余。如果把这两个字和领导力联系起来，和“峰”相
关的领导力可以叫作“高峰领导力”或“中心领导力”，和
“锋”相关的领导力可以叫作“刀锋领导力”（玄奘之路商学
院戈壁挑战赛发起人曲向东先生创办了刀锋领导力实践中心，
此名源于毛姆的《刀锋》）或“边缘领导力”。
关于领导力，网络上有一张广为传播并被反复解读的狼群
图片。图片中一共有25只狼，走在队伍最前面的3只狼是老弱病
残，全队以它们的步调行进，确保它们不会被落下。接下来的
5只狼是队伍中最强壮的狼，一旦遭遇袭击，它们负责保护队伍
的前部。接下来的11只是比较普通的狼，它们走在队伍中部，
2
处在始终受到保护的位置。靠近队伍尾部的5只狼也是最强壮的
狼，遭受袭击时，它们负责保护队伍的后部。走在队伍最后面
的是队长，它要确保没有任何一只狼被落下。
和行进中的狼群类似的是赛艇中选手位置的安排。“八人
单桨有舵手”赛艇项目一共有9个人参赛，其中，1~2号位是平
船桨，作用是保持艇的平稳向前；3~6号位是动力桨，负责提升
艇的行进速度；7号位是副领桨，配合领桨手带动领桨手另一侧
桨手的动作协调；8号位是领桨手，是赛艇上每个动作的带头者
和协调人；8人之外的一个人是舵手，舵手坐在艇的尾部，负责引
领前进的方向，是艇在行进过程中唯一面向终点的人（见图1）。
图1“八人单桨有舵手”赛艇结构
赛艇比赛中，舵手的作用主要体现在4个方面：把握方向、
掌握节奏、技术支持和精神鼓励。
首先，把握方向。八人赛艇的艇身是赛艇比赛中最长的，
8位桨手很难做到用力完全协调并保持行进方向的稳定，这就需
要舵手来调整方向。在舵手的位置上，艇内侧有舵绳，艇的底
3
部有一个稳舵和一个方向舵，舵手通过舵绳控制方向舵，从而
使艇尽量走直线。
其次，掌握节奏。舵手使用舵手指挥仪掌握划桨的频率，
使用喇叭指挥桨手在赛艇比赛的全程掌握好节奏、分配好体力
和做好最后的冲刺。
再次，技术支持。再有经验的桨手在比赛过程中也可能出
现技术动作失误，彼此之间的配合也可能出现问题，舵手可以
在桨手出现技术失误时及时提醒，提高团队的整体效率。
最后，精神鼓励。舵手通常会用富有激情的口号鼓励桨手
最大程度地发挥自己的水平，特别是在冲刺阶段桨手们都处于
缺氧状态，舵手的鼓励可以很大程度地提高团队的士气。
从狼群行进和赛艇比赛的例子中可以看出，领导的位置往
往不是在团队的中央，而是在团队的边缘。头狼走在行进狼群
的最后，舵手和领桨手坐在赛艇的最后，都是为了更好地掌控
方向、把握全局、预防危机，成为高效的边缘领导者。
沙克尔顿的危机领导力
历史上，一位探险家曾4次前往南极探险，却没有一次成
功，但这并没有妨碍这位探险家成为人类历史上最伟大的探险
家，这位探险家就是欧内斯特·沙克尔顿。沙克尔顿的伟大不
在于他取得了前人没有取得的探险成就，而在于他在探险过程
中展现出的危机领导力。
管理学大师C.K.普拉哈拉德曾把优秀的领导者比作牧羊犬，
4
好的牧羊犬必须遵循3个原则：第一，可以拼命吼叫，但不能咬
羊；第二，必须走在羊群的后面，不能跑到羊群的前面；第三，
必须知道前进的方向，并且不能让任何一只羊掉队。
沙克尔顿的危机领导力和普拉哈拉德描述的牧羊犬非常类
似：第一，他对探险队队员严格要求，始终把队员的利益放在
第一位；第二，他在探险过程中总能够统揽全局，确保每一位
队员都能跟得上行进速度，而在需要冒险的时候他又能冲在最
前面，为其他队员寻求生机；第三，他总能够根据实际情况调
整目标，找到最适合前进的方向，经过与大自然700多天的殊死
搏斗，带领“坚韧号”探险队全部队员生还。
沙克尔顿于1901年进行第一次南极探险，失败后，于1909
年进行第二次南极探险，距离南极点只有97英里（约156千
米），但功败垂成，不得不返回。1914年9月5日，沙克尔顿第
三次向南极进发，率领英国皇家南极洲探险队的27名成员乘坐
“坚韧号”从南大洋的南乔治亚岛起航，他们这次的目标是
横穿南极大陆。1915年1月，当“坚韧号”距南极大陆仅60英
里（约97千米）的时候，被海上的浮冰像钳子一样紧紧地夹住
了。在随后的9个月里，“坚韧号”随着浮冰漂流1100千米，远
离了南极大陆。1915年10月27日，探险队弃船后住在浮冰上的
帐篷里。1915年11月21日，“坚韧号”桅杆倒塌，沉入海底。
1916年4月9日，沙克尔顿下令救生艇起航寻找陆地。6天
后，他们踏上了只有100英尺（约30米）宽、50英尺（约15米）
高的大象岛。由于队员健康状况下降，食品供应也在减少，沙
克尔顿决定出发寻求救援。他选了5名队员跟他一起乘坐救生
5
艇，穿越被称为“好望角碾压机”的地球上最为凶险的1300千
米长的水域，目的是到南乔治亚岛的捕鲸站求救。16天后，精
疲力尽的水手们登上了南乔治亚岛，但登陆地点距离捕鲸站还
有47千米，中间还隔着多座高达3000米的山峰和冰川。最后，
沙克尔顿和伙伴克服难以想象的艰难，用时三天三夜翻越山峰
冰川，到达捕鲸站。
2天后，体力尚未恢复的沙克尔顿急不可待地借船，开往
大象岛营救留在那里的22名船员。然而，由于风浪太大，前三
次营救都失败了。1916年8月30日，第四次尝试后，沙克尔顿成
功救出22名队员，创造人类历史上绝境重生的伟大壮举（丹尼
斯·珀金斯，《沙克尔顿的领导艺术》）。
沙克尔顿的危机领导力包括“危”“机”“领”“导”4个
方面（见表1）。“危”意味着领导者要不惧风险，有能力带领
团队行走在危险边缘；“机”要求领导者能够永不言弃，能够
率领团队走向胜利边缘；“领”是引领的意思，“导”是疏导
的意思，二者侧重有所不同。
“领”包括自信坦诚、保持积极、树立榜样、使命目标等
4个方面。领导者自信坦诚就能够传递乐观自信的信号，把团队
从怀疑边缘拉回来；领导者保持积极，才能够帮助团队保持活
力，避免团队进入消沉边缘；领导者能够以身作则，树立个人
榜样，才能够在危机中给团队指明方向，避免团队进入迷茫边
缘；领导者牢记长期使命，并能够不断修正短期目标，才能带
领团队脚踏实地地克服危机中的不连续性。
“导”包括彼此尊重、兼容并包、苦中作乐和团队一体
6
等四个方面。领导者倡导彼此尊重的团队文化，能够消除团队
成员的地位差距，营造彼此相互尊重的氛围，避免团队进入歧
视边缘；领导者做到兼容并包，包容团队内部的不同声音，才
能够保持团队的活力，避免团队陷入内斗边缘；领导者苦中作
乐，在困难的时候通过仪式感、助人、乐观的文化，能够帮助
团队成员克服危机中的痛苦；领导者强调团队观念，强化命运
一体的信念，才能够把团队成员聚集在一起，避免团队分裂。
表1沙克尔顿的“危”“机”“领”“导”力
分类关键词危机领导力原则边缘
危不惧风险领导临危不惧，勇于担当风险危险边缘
机永不言弃目标永不放弃，力争最后胜利胜利边缘
自信坦诚传递乐观自信，坦诚实事求是怀疑边缘
保持积极保持积极活力，不要消极自责消沉边缘
领
树立榜样示范正确行为，树立个人榜样迷茫边缘
使命目标牢记长期使命，修正短期目标迷失边缘
彼此尊重消除地位差距，彼此互相尊重歧视边缘
兼容并包避免组织内耗，包容不同声音内斗边缘
导
苦中作乐学会苦中作乐，注重仪式庆祝痛苦边缘
团队一体强调团队观念，强化命运一体分裂边缘
领导临危不惧，勇于担当风险。“坚韧号”的船长弗兰
克·沃斯利在评价沙克尔顿时说：“他是我所见过最勇敢的
人，但他从来不是有勇无谋。必要时他会承担最大的风险，但
他总是会用最慎重的方式处理问题。”沙克尔顿清楚地知道，
南极探险中危险无处不在，必须用最谨慎的态度来对待哪怕看
似最细微的问题。例如，坏血病是当年探险活动中的高发疾
7
病，致病原因是船员在长期探险过程中缺乏维生素。沙克尔顿
吸取了自己第一次南极探险的教训，雇人把酸橙汁封装成药
丸。他还发明了由多种原料制成的“合成蛋糕”，一片就能提
供将近3000卡路里的热量。他还购买了用最新技术制作的极地
服装，包括毛皮衬里的睡袋、坚固的帐篷等。这些物资花掉了
沙克尔顿非常紧张的经费中的一大部分，但对后来探险过程中
船员绝处逢生起到至关重要的作用。
我们从沙克尔顿的这些行为可以看出他具有危机意识，
能够敏锐地察觉所面临的风险。自然界中的探险者不仅要有危
机意识，企业领导者也要常常保有危机意识，清楚地知道自己
是否行走在危险边缘。例如，任正非在2001年写了《华为的冬
天》，他说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不
见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许这样才存活
了10年。”在华为的发展过程上，任正非不断强调危机意识，
经常发表相关文章，如1998年的《华为的红旗到底能打多久》、
2000年的《活下去，企业的硬道理》、2001年的《北国之春》、
2007年的《要快乐地度过充满困难的一生》等。
目标永不放弃，力争最后胜利。沙克尔顿进行第三次南
极探险时所乘坐的船被命名为“坚韧号”，其来源于他的家训
“坚韧就能赢”。坚韧意味着韧性地坚持和永不放弃。在沙克
尔顿带领5名队员前往南乔治亚岛的捕鲸站求救的过程中，他们
的救生艇没能直接抵达目的地，而是在距离捕鲸站47千米的地
方靠了岸，在他们和捕鲸站之间有多座高达3000米的山峰和冰
川。沙克尔顿带着2名身体状况比较好的队员出发了，横在他们
8
面前的是5座并排的山峰，山峰之间有一些隘口，似乎可以通向
山脉的另一侧。他们便向最近的隘口进发，爬上去之后发现没
有下去的路，只好返回尝试第二个隘口，直到他们到达最后一
个隘口，才找到了下山的路。
正是沙克尔顿不懈的坚持才让他克服了常人难以想象的
困难，有人在20世纪80年代尝试重复沙克尔顿穿越南乔治亚岛
的路径，却发现即使拥有现代化的设备也很难完成这个挑战。
2019年，华为面对来自美国政府的系统性打压，记者问任正非
“公司是否到了最危险的时候？”任正非回答：“在我们没有
受到美国打压的时候，公司是到了最危险的时候。员工惰怠，
大家口袋都有钱，不服从分配，不愿意去艰苦的地方工作，是
危险状态了。现在我们公司全体振奋，整个战斗力在蒸蒸日
上，这个时候我们怎么到了最危险时候？应该是在最佳状态
了。”可见，面对危机能够取得胜利不在于拥有的资源和客观
条件，更在于具有坚强的意志和永不放弃的精神。
传递乐观自信，坦诚实事求是。第三次南极探险过程中，
沙克尔顿在探险队700多天的艰苦历程中，始终保持着乐观精
神，这是能够维持士气的关键因素。一位船员事后评价沙克
尔顿：“他经久不衰的乐观态度，令我们这帮沮丧的人受益
匪浅。尽管他本人也很沮丧，而且我们都对当前的灾难心知肚
明，但他却从未表现出来，只是极力展现幽默和希望。”
与很多卓越的领导者一样，沙克尔顿的乐观精神帮助他
的团队克服了危机中的种种困难，把团队从怀疑边缘拉回来。
所以说，卓越的领导者往往都有自己“扛事儿”的能力，正如
9
华为轮值董事长徐直军说的那样：“创立华为以来，老板把无
数的压力都自己扛了下来，不让恐惧传导到团队和员工，有时
候危机过去了我们才知道。更重要的是，老板是天生的乐观主
义，形势不好时他总在讲‘前途一片光明’‘潇洒走一回’，
形势好时他又总是喊‘狼来了’‘冬天到了’。”
保持积极活力，不要消极自责。沙克尔顿招聘探险队员
时，非常看重候选人积极乐观的品质。他认为一个人能够承受
潜在的危险且坦然面对困境，是探险队员的重要素质指标，那
些展现出乐观与幽默感的人比较容易通过他的面试。当沙克尔
顿选出5个人同他前往南乔治亚岛求援时，他不仅考虑哪些人更
适合和他一起出发，而且考虑哪些人更适合留在原地忍受遥遥
无期的等待和寂寞。
探险本身并不总是意味着惊喜，还可能代表着无尽的孤
独和寂寞，商业冒险也常常给人带来悲观情绪。作为一个优秀
的领导者，不仅要自身保持乐观，而且要有能力帮助团队成员
克服悲观情绪，鼓励他们以乐观向上的态度面对困难。2007年
前后，很多华为员工面临较大的工作压力，不少人患上了忧
郁症。任正非看到这个现象，写下了《要快乐地度过充满困难
的一生》一文。他说：“人生本来就很苦，何必还要自己折磨
自己。有些东西得到时不珍惜，失去方觉悔恨。”在很多情况
下，正是优秀领导者这种积极向上的态度把很多员工从消沉边
缘拉了回来。
示范正确行为，树立个人榜样。一个优秀的领导人，往
往能够以身作则，为团队树立榜样。当“坚韧号”即将被浮冰
10
压垮，沙克尔顿下令弃船时，他要求队员扔掉任何不必要的东
西，不论其价值如何。说完这些话，他从皮衣中掏出一个金质
的烟盒和其他几个金质纪念品扔到了雪地里。
一个领导者是否具有领导力，尤其是他的领导力在危急关
头是否会打折扣，不仅取决于他怎么说，更取决于他怎么做，
领导者要以身作则。2018年1月，任正非签发了一份公司文件，
内容如下：由于部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假
行为，经董事会常务委员会讨论，对公司主要负责领导问责，
并通知公司全体员工。处罚结果：对任正非罚款100万元，对郭
平、徐直军、胡厚崑、李杰等责任人分别罚款50万元。在这次
内部自我批判和反省中，任正非还做了“烧不死的鸟是凤凰，
在自我批判中成长”的讲话。他表示：只有改掉缺点与错误，
华为人才能变成伟大的战士。
牢记长期使命，修正短期目标。从1914年8月到1916年8
月，沙克尔顿探险队在海上经历了700多天的磨难才重回文明世
界。在如此长的时间内，如果没有长期目标人们是无法坚持下
来的。同时，由于长期目标达成的遥遥无期，需要众多短期目
标支撑。出发时，沙克尔顿探险队的目标是横穿南极大陆。然
而，随着“坚韧号”被浮冰困住进而沉没，沙克尔顿的目标不
得不调整为确保每个探险队员安全生还。沙克尔顿写道：“人
必须向新目标努力，而让旧目标彻底消失。”为了完成带领队
员生还的目标，沙克尔顿积极行动，当“坚韧号”快要沉没时
他下令弃船，带领队员拖着沉重的救生艇在冰上前行，但这个
行动很快失败了。于是沙克尔顿决定就近建立宿营地，等待时
11
机再乘坐救生艇出发。可以看到，沙克尔顿在整个过程中都在
不断地调整短期目标，以促进长期目标的达成。
长期目标和短期目标之所以重要，是因为人们经常会在前
进的过程中迷失方向。《西游记》师徒四人中唐僧降魔除怪的
本领最差，但正因为他有坚定地去西天取经的长期目标，才成
为领导者。类似地，孙悟空正是凭借高超的降魔除怪的本领，
能够实现短期目标，才成为大师兄。如果我们把长期目标看作
理想主义，把短期目标看作现实主义，任正非就是一个理想
主义与现实主义的结合体。他在2018年的一次讲话中说：“我
们要承认现实主义，不能总是理想主义，不能为理想等啊，等
啊。我们要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋。”任正非举例说，
无人驾驶就是爬珠峰，爬山过程中要能够把孵化的技术应用到
各个领域中，兼顾长短期目标。可见，伟大的探险者之所以能
够达成长期目标，是因为他们心中有明确可实现的短期目标，
能够一次又一次地把团队从迷失边缘拉回来。
消除地位差距，彼此互相尊重。一个团队之所以能够在艰
难的环境中生存，往往不是因为团队中的个体多么强大，而是
因为团队成员之间相互信任、彼此帮助。在沙克尔顿进行南极
探险的时代，英国社会的等级制度还非常严格，人们的社会地
位相差很大，这非常不利于探险队队员取得彼此的信任。沙克
尔顿要求所有官员、科学家和水手共同分担船上的脏活累活。
英国陆军少校奥德里斯一开始很难抛开社会地位的优越感，但
一段时间后他承认，共同劳动可以很好地打消队员之间的不信
任情绪。
12
2019年9月，阿里巴巴升级了使命愿景和价值观，提出了
“新六脉神剑”，其中一条是“因为信任，所以简单”。阿里
员工自称“小二”，互称同学，大家叫马云“马老师”，阿里
最初传承的其实就是单纯、信任的师生文化。阿里员工都叫花
名，体现的也是平等。1997年，“华为基本法”起草小组中的
一位教授曾问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任
正非回答：“人才不是企业的核心竞争力；对人才进行有效管
理的能力才是企业的核心竞争力。”
避免组织内耗，包容不同声音。由于需要留在英国继续筹
款，沙克尔顿没有和“坚韧号”一起从英国出发，当他和“坚
韧号”会合时，发现船长弗兰克·沃斯利基本无力维持船上的
纪律。沙克尔顿决定重新制定船上的组织架构，削弱船长的自
由裁量权，并解雇3名酗酒或违规的船员。虽然沙克尔顿管理非
常严格，但他与队员的交流方式是平易近人的。船上医生麦克
林回忆道：“他会非常和蔼地与你交流，询问你的个人情况，
喜不喜欢探险，最喜欢哪方面的工作等。”沙克尔顿的副手瓦
尔德是一位善于倾听的人，每当队员向他投诉别人的问题时，
他都耐心倾听和解决问题。瓦尔德的平易近人帮助沙克尔顿与
队员保持了一定的距离，从而维护了他的权威性。
威廉·大内在《Z理论》中提出，自我批判有利于企业内部
建立相互信任的关系，能够帮助企业内部的微妙关系向有利于
企业战略的方向发展。由于员工心甘情愿地暴露缺点和错误，
他们愿意相互信任并开展合作。在华为的成长过程中，任正
非反复强调华为为什么要进行自我批判。他在1995年《目前我
13
们的形势和任务》讲话中说：“一个高度团结、能展开批评与
自我批评的领导班子是企业胜利的保证。”1998年，任正非在
《在自我批判中进步》文章中指出：“一个企业长治久安的基
础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能
力。”所以说，一个组织的发展必须能够避免内耗，团队成员
在批评与自我批评中相互信任，把组织从内斗边缘拉回来。
学会苦中作乐，注重仪式庆祝。人们在危险中很容易因惊
慌失措而丧失斗志，沙克尔顿为了让探险队队员在艰难的环境
中找到乐趣想尽了办法。1915年12月5日，这一天探险队出发整
整一周年，他们被困浮冰上，过着艰难的生活。沙克尔顿意识
到这一天的意义，知道如果不对这一天的特殊性进行一番庆祝
队员们会非常失落，于是他放假一天，举行各种活动庆祝他们
离开南乔治亚岛一周年。
2003年非典时期，阿里巴巴一位员工确诊SARS，全公司
于5月7日进入居家隔离状态。由于阿里巴巴员工居家办公准备
充分，客户并没有察觉到阿里业务有任何异样。更重要的是，
2003年5月10日淘宝网页面成功上线。2005年阿里巴巴把5月10
日定为“阿里日”，每年的这一天都会邀请员工家属参观了解
公司，更有众多阿里员工选择在这一天举行集体婚礼。“阿里
日”就是把困难时期的记忆用仪式记录下来、固定下来、形成
组织文化的典型动作。
强调团队观念，强化命运一体。沙克尔顿带领5位队员离开
大象岛前往南乔治亚岛求救的过程中，他们遇到了前所未有的
挑战。一艘只能容下6人的救生艇不断地进水、结冰。沙克尔顿
14
将团队6人分为两组，每4小时轮流值班或休息一次。每次轮值
后，3个人躲进睡袋休息，值班的3个人中，一个人开船，另外2
个人往船外舀水，每小时轮换一次。6人凭借顽强的意志和团队
精神，十几天航行1300千米，真正做到命运一体和同舟共济。
相比2003年的非典，2020年的新冠疫情使更多企业陷入困
境，餐饮、旅游等行业遭遇前所未有的打击。在危机面前，一
些企业的团队垮掉了，但一些企业的团队经受住考验，得到了
提升。深圳有一家烧烤店叫作木屋烧烤，创始人隋政军2月1日
在朋友圈转发了一篇《餐饮业告急！账上几个亿的行业龙头也
快扛不住了》的文章。几分钟后，木屋烧烤华北地区财务总监胡
玉兰就读到了，胡玉兰意识到公司的经营也陷入了困境，于是给
隋政军发了一条微信：“需要的话，自愿工资减半。”隋政军把
对话的截图发到朋友圈，说：“多好的伙伴，自己支撑一个大家
庭，还能想到为公司分忧。”随后，木屋烧烤的高管纷纷表态，
愿意和公司同甘苦、共患难，一场自下而上的员工请愿减薪运动
就开始了。木屋烧烤的案例表明，危急关头团队必须依靠集体力
量，才能战胜困难转危为安。
VUCA时代的边缘领导力
领导力理论认为，领导力通常来自法定权力、强制权力、
奖赏权力、专家权力和感召权力5个方面。法定权力指的是领导
者在组织中的职位，职位越高权力越大。强制权力来自领导者惩
罚他人的能力，而奖赏权力来自领导者给予他人奖励的能力。专
15
家权力就是知识的力量，领导者可以通过自己在特定领域的专长
来影响别人。感召权力来自领导者自身的魅力和吸引力，具有感
召力的领导者可以让他人心甘情愿地追随自己。
传统组织的日常管理中，领导力往往来自法定权力、强制
权力和奖赏权力。然而在危机环境里，来自这三类权力的领导
力会大幅下降，原因在于领导者手中所掌握的资源减少了（见
图2）。假如沙克尔顿的探险队没有遇到危机，而他手里掌握着
大量的资源，那么他就可以凭借自己作为探险队队长的法定权
力，以及手中资源带来的强制权力和奖赏权力来约束和激励队
员。然而，探险队出发不久就被浮冰困住，沙克尔顿手里的资
源快速消耗且无法得到补充。随着物资的消耗殆尽，他很难再
从强制权力和奖赏权力方面获得领导力，作为队长的法定权力
也被削弱。但是，沙克尔顿之所以能够带领探险队起死回生，
是因为他的领导力主要来自专家权力和感召权力。沙克尔顿作
为探险队中少数几个有着南极探险经验的人，拥有无可争辩的
专家权力。此外，他所展现出的乐观、积极、坚韧、顽强、关
爱的个人特质给他带来强大的感召力，探险队队员都心甘情愿
地追随他。即使危机重重，但是沙克尔顿来自感召权力和专家
权力的领导力随着环境恶化反而上升。
16
∋აᱹߑ
ຌ䊅ᱹߑᑰݬᱹߑ
ࢧᱰ
ᙕढᱹߑ͉წᱹߑ
图2领导力的不同来源在危机中的变化
从沙克尔顿的故事里，我们可以得出一个观点：组织面对
危机时，领导者需要弱化自己的法定权力、强制权力和奖赏权
力，强化自己的感召权力和专家权力。例如，在2020年的新冠
疫情中，钟南山院士作为国家防控专家组的一位普通成员，法
定权力、强制权力和奖赏权力都非常有限，但他凭借自己的精
湛医术（专家能力）和强大人格的感召力（感召能力），赢得
全国人民乃至世界人民的尊重。再如，“老乡鸡”创始人束从
轩面对疫情带给公司的冲击和员工自愿减薪的联名信，没有运
用自己的法定权力、强制权力和奖赏权力，而是在公众面前手
撕联名信，随后召开公司向全国扩张的战略发布会，在公司内
外部放大他的感召力。
17
由于传统的领导力主要来自法定权力、强制权力和奖赏权
力，所以很容易形成以领导者为中心的领导力模型，表现在组
织以领导者为中心形成组织结构，进行组织管理，塑造组织文
化。这类以领导者为中心，以法定权力、强制权力和奖赏权力
为领导力来源的领导模式在危机中往往受到巨大挑战。
以沙克尔顿为例，他的领导力主要来自对危险的坦然态度、
对机会的永不放弃，引领团队前进的自信坦诚、保持积极、牢记
使命和树立榜样的个人魅力，以及帮助团队形成的彼此尊重、兼
容并包、苦中作乐、团队一体的组织风格。沙克尔顿领导力的10
个组成部分（见图3），全部来自他的专家权力和感召权力，没
有一个来自他的法定权力、强制权力和奖赏权力。
㜠ԗಜ䄐
ԓᠷ⼥Ჷ
ᵇ、Ồᵭ
ҵⰤᴽ
ࢧ䶼ᱰ
̓ᘝ丄䮟ᄲⅮ̓㼶ᐹ
ᒲₚᅀ䜃
ჯᎬ࠻ڲ
㠜ͣҒΆ
ఘ䭕̶҉
图3边缘领导力，边缘即中心
如果说危机中的组织和领导者都“行走在危机边缘”，
那么，领导力必须在危机中从组织中心转移到组织边缘，从高
18
高在上的管理者手中转移到一线员工手中，从组织内部转移到
与组织密切相关的利益相关者手中。正是基于这样的逻辑，华
为才会提出“让听得见炮声的人呼唤炮火”，阿里也才会提出
“客户第一、员工第二、股东第三”。
我们可以从“危”和“机”两个维度分析危机下的边缘领
导力。如图4所示，机会代表着找到发展方向的重要性，危险代
表着实现路径的困难性，机会和危险都有高和低两种状况。从
图4中，可以得出一个危机边缘领导力的EDGE模型。
ࢧᱰॄ᱕ࢧᱰͣ᱕
&WPMVUJPO⑊ࡌ&OEVSBODFಐ䴝
ᱰ
ѐ倎
哠
឴
ݦ
ेࢧᱰރࢧᱰᬟ᱕
⮺%FWFMPQNFOUइᆋ(VUT߽⅊
䜃
㺷҄
ᕝ
҄倎
ࢧ䮟喨ე⣦䌥ᒺ⮺ద䯴ᕝ
图4EDGE模型，危机边缘领导力
当危险程度比较低，且寻找未来新机会的重要性也比较低
的时候，危机尚未发生。这种情况下，组织可以沿用正常情形
的“发展领导力”模型（Development），通过组织文化建设发
展员工的团队领导力。
当危险程度提高（进入图4右下角象限），危机开始了。在
19
危机早期，组织会经历比较大的不连续性的冲击。例如，沙克尔
顿的“坚韧号”被浮冰困住，动弹不得。在这种情况下，领导者
需要拿出的是不畏艰险的勇气（Guts）和乐观向上的精神。
随着危机的发展（进入图4右上角象限），危机深化了。在
危机中期，组织不仅面对较大程度的不连续性，而且面对很大程
度的不确定性。例如，沙克尔顿的“坚韧号”在被浮冰困住10个
月之后沉入海底，探险队失去了可以躲避极端恶劣天气的庇护
所，只能随着浮冰漂流，乘坐救生艇在惊涛骇浪中搏击，以寻找
一块可以安身的陆地。在这种极端情况下，沙克尔顿家族的信条
“坚韧”（Endurance）发挥极其重要的作用。
随着危机的继续发展（进入图4左上角象限），危机消退
了。在危机后期，组织仍然面对较大的不确定性，但不连续
性相对下降。例如，当沙克尔顿带领27名船员回到文明世界之
后，他的领导力的影响并没有消失，而是随着船员个人的成长
而演化（Evolution），随着他们英勇故事的传播而扩散，影响
了一代又一代的探险家，甚至企业家。
结语
当今世界，不确定性和不连续性快速上升，外部环境呈现
危机四伏的特点，“红利时代”已经结束，“危机时代”已经
到来，VUCA成为常态。在这种情况下，个人和组织都应该重
视边缘领导力，在危机中提升自身的领导力和危机应对能力，
才能领导自己、领导他人和领导组织，行走在危机边缘。
20
2共情领导力——数字化
时代智能组织管理的新
挑战
数字化时代对共情的需求和呼唤比以往任何时
候都强烈，共情领导力由觉知力、沟通力、包
容力、信念力、学习力五种力量构成。共情领
导力对管理者在把握企业内外部的人性，洞悉
人的情绪和情感需求，打造以人为核心的组织
生态圈等能力方面，提出诸多挑战。
——郑晓明刘琛琳|文
领导力
在VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，
很多组织都面临着一个问题：如何在充满竞争、动荡的环境中2
生存和发展？正如《易·系辞上传》说：“生生之谓易。”当
今世界唯一不变的就是变！“易”就是天地万物生生不息的变
化，组织形态也处于不断变化与进化中。
回望历史，人类发展进程中每次工业革命都推动组织形态
的进化，也都对组织管理的领导模式提出新的挑战。
第一次工业革命，随着珍妮纺纱机和瓦特蒸汽机的出现，
组织形态由手工作坊变为“工厂”。领导者主要凭借个人经验
和师徒制等方式管理工厂。
第二次工业革命，随着发电机和灯泡的发明，人类进入电
气时代，组织形态进化至以科层制为特点的“公司”。领导者
主要以规章制度、领导—下属利益交换等方式管理公司。
第三次工业革命，随着原子能和电子计算机等领域取得的
突破性进展，组织形态进化为真正意义的“企业”。领导者主
要以权变式领导、教练式领导等方式组织和管理企业，致力于
灵活运用不同的管理措施。
第四次工业革命，伴随着互联网的迅猛发展，组织形态进
化为“平台型组织”。领导者通过对员工进行授权和赋能，提
高组织效率。
目前，人类社会已进入第四次后工业革命时代。随着大数
据、人工智能、区块链、物联网、5G网络等技术的全面突破，人
类进入“万物互联”的数字化时代。组织形态也进化到最新兴的
发展阶段，即“智能组织”阶段，它以“自组织”的方式运行，
22
从而更高效和敏捷地应对外界变化。
智能组织与前四次工业革命中组织形态不同的是：前四次
的组织形态均基于组织内部，以提升组织效率为主要目标；而
智能组织打破组织边界，开始扩展到组织外部甚至周边所有利
益相关者，且以人和组织协同发展为主要目标。这种组织无边
界化强调的是自组织敏捷管理，即在不存在组织外部特定干预
和组织内部统一控制的条件下，通过数字化技术，使得每个人
都有主导自己以及追随他人的自主性和自我空间。
管理是“知行合一”的科学，如果说当今数字化时代下
不确定性的环境是“知”，那么智能化自组织管理方式作为
“行”正在成为诸多企业的新现实。不论是海尔的“三化”
（组织平台化、用户个性化、员工创客化），华为的“铁三
角”，还是韩都衣舍的“产品小组”，阿里巴巴的“健康码团
队”，都是企业对自组织管理模式“行”的探索和实践。
智能组织需要共情领导力
数字化时代的智能组织形态，主要以自组织的形式进行管
理。自组织强调以人为核心，顺应人性实现自驱动和自演化，
注重人与人之间的连接。《论语·学而》说“不患人之不己
知，患不知人也”。人与人之间的连接要通过共情。这就要求
领导者通过对人性的把握以及对情绪情感的理解和共鸣，将人
与人连接起来，从而实现人和组织的协同共进。这就要求领导
者具有共情领导力。
23
共情领导力在数字化时代扮演着重要角色。2014年2月，纳
德拉出任微软CEO，接手当时被外界称为“没落帝国”的微软
公司。几年来，纳德拉凭借出色的共情领导力，帮助微软扭转局
面，带领微软重回巅峰。纳德拉表示，“正是同理心成就了今天
的我。如果没有办法做到共情和同理心，微软就没有未来”。纳
德拉的共情领导力赋予微软这个组织协同发展的生命力。
《道德经》第二十二章有言：“夫唯不争，故天下莫能与
之争。”这句话对于企业管理的意义在于，企业竞争的关注对
象不应该是自己的竞争对手，而应该是“自己”——自己的员
工和用户。“得人心者得天下”，因此数字化时代下的企业领
导者不仅需要与员工共情，还需要与客户共情、与社会共情。
2020年，阿里巴巴在新冠疫情中的表现，充分体现了这种
数字时代自组织管理的共情领导力。阿里巴巴的杭州健康码，
是由政府、阿里团队，以及社会上的企业和居民共同组成的自组
织开发出的一款产品。该产品从政府提出需求，到正式投入使用
仅仅花费四个小时，组织效率远远超出传统的组织形态。这成
功，一方面得益于数字化时代的研发能力和创新能力，更重要
的一方面在于该团队对用户需求进行高频的、广度的、深度的洞
察。这种需求的洞察正是基于组织与用户的共情。
近年来，越来越多的学者探讨共情在现代组织管理和领导
力方面的重要性。学者Young等通过实验研究证实，当领导给下
属一些负面反馈时，如果下属感受到领导表现出的共情性关心
（EmpathicConcern），那么负面反馈对下属的消极影响就会减
弱。该实验同时证实领导者共情对领导者自身晋升也能产生积
24
极影响。
此外，学者Kock等在一项实证研究中，证实共情领导力会
正向影响下属的工作满意度和创新表现。
共情领导力究竟是什么
共情领导力的概念是以“共情”为基础提出的。因此，只
有深刻理解共情的内涵，才能准确理解共情领导力的含义。
著名动物学家弗朗斯·德瓦尔在其著作《共情时代》中提
出，共情是专属于人类的演化分支。人之所以为人，是因为在
演化过程中学会了换位思考，学会了为别人着想，从个体变成
群体。
共情（Empathy）也称同理心，是指理解他人信念、意图及
情绪和情感并感同身受的能力。具体而言，共情包含认知共情
和情感共情。
认知共情，是对他人情绪的识别和分析，从而理解他人思维
和感受，是一种能站在他人角度思考和看待问题的能力；情感共
情，是对他人情绪状态的感同身受，并做出情感反应的能力。
由此可见，共情是个体与他人建立连接的基础，也是人际
能力中最为核心的成分。某种程度上说，共情促进人和人连接
的建立。领导力作为一种人际影响力，是在与他人互动的过程
中形成的。因此领导力的人际特征强调个体对他人或集体需求
的敏感性以及与他人关系的建立，强调集体中的情感连接和合
作共事，以达成共同目标。
25
基于此，在数字化时代自组织管理背景下，领导者需要基
于共情充分发挥领导职能，实现组织的协同发展。
结合数字化时代自组织管理所具有的以人为核心的特征，
笔者对共情领导力做出如下界定：共情领导力，作为数字化时代
自组织管理背景下的关键领导素质，是个体基于对他人处境的觉
知、情绪的理解和情感的共鸣，通过有效的情感沟通，将组织中
的人与人紧密连接，形成“同呼吸、共命运、心连心”的情感和
利益共同体，从而实现人和组织协同共进发展的过程。
我们需要从以下三点深刻理解共情领导力的内涵。
第一，共情领导力区别于领导者的共情能力。领导者的共
情能力与共情领导力两者间存在诸多不同。一方面，共情领导
力的内涵比领导者的共情能力更丰富。领导者的共情能力是领
导者诸多胜任力素质中的一种，是对他人情绪情感的理解和感
受的能力。但共情领导力是从把握人性出发，以共情能力为基
础，把组织连接成情感共同体，实现人和组织协同发展的综合
素质，同时，包括领导者基于此目标开展的一系列领导行为和
策略。另一方面，两者的适用对象不同。领导者的共情能力仅
适用于已经具有领导者正式职位的个体，而共情领导力不再只
属于领导者，而是人人都可以拥有的能力素质。在数字化时代
自组织管理背景下，共情领导力的这一特点尤为明显。
第二，共情领导力比其他领导力更适用于现代组织形态。
从第一次工业革命时代到第四次后工业革命时代，为适应组
织发展，领导力理论不断发展与蜕变。20世纪70年代后期出现
新兴领导力理论，如领导—成员交换关系（Leader–Member
26
Exchange，LMX）、交易型领导（TransactionalLeadership）
等，虽然关注领导力中的关系因素，但更多强调领导与下属之
间的利益交换关系，缺少对人与人之间情感的互动和连接的关
注；21世纪以来出现的分布式领导力、共享型领导等理论，更
多的是着眼于打破传统的组织层级、提升组织效率，对组织中
“人”的因素关注依然不够，并且不能反映情感共同体的组织
特点。在新兴领导力理论中，即便有理论关注到人的重要性
（如服务型领导），但对组织与员工协同发展的强调不够。共
情领导力强调的是，关注人并建立情感共同体，实现组织和员
工协同发展。这一理念更符合数字化时代自组织管理的倡导和
需求。
第三，共情领导力是逐渐涌现的。学者Day等在2009年提
出，领导力发展是一个逐渐涌现的过程。领导力涌现过程，是一
个人表现出领导力，被他人察觉出来，并当作领导者的过程。领
导力涌现针对的是团队中的任何人，每个人都可以在团队中施展
自己的领导力，并被他人感知。共情领导力亦符合领导力涌现的
过程，即个体出于共情（认知和情感），涌现出领导力，被他人
察觉和发现，并被认可为共情领导者的过程。
共情领导力究竟包括哪些内涵呢？笔者通过对以往文献的
梳理及案例分析整理出共情领导力的“五力模型”（见图1）。
共情领导者，首先需要对自身和外部世界进行良好的“觉
知”，体察和感受他人的情绪；然后通过“沟通”与他人联
结；接着通过“包容”用其所长纳其所短；再通过“信念”与
大家使命共行；最后通过“学习”，促进企业在数字化时代不
27
断迭代与发展。
㻿ⴛߑ
ႜΖߑ⇕䕐ߑ
ᗻ䶼ᄲߑڧ
ԗᔫߑ࠻ჯߑ
图1共情领导力“五力模型”
共情领导力“五力模型”的内涵阐述如下。
觉知力。觉知力是对自身和他人的情绪和情感变化保持高
度敏锐的一种能力。哈佛大学医学院知名教授亚瑟·乔拉米卡
利（ArthurCiavamicoli）在其《共情的力量》一书中说道：“共
情能提高我们对周围世界的觉知力，让我们知道如何全然又全
心地生活。”老子云“知人者智，自知者明”“自知不自见，
自爱不自贵”。觉知力首先表现为清晰的自我意识、自我认
知，保持一颗正念心；其次要能够准确感知他人的情绪，对他
人的情感产生共鸣。
沟通力。基于觉知力，在感受到自身和周围的世界后，共
情领导者还要掌握沟通力。沟通力指的是共情式沟通，即用心
28
倾听，表达感受，建立情感联结。学者费舍（Fisher）在1981年
提出，沟通对组织起到至关重要的作用。共情式沟通的本质不
在于信息的发送者，而在于信息的接收者，其要时刻注意对方
的想法。特别是在数字化时代，环境的不确定性是常态化，共生
共享是企业发展的主题，因此领导者的沟通力格外重要。沟通的
最大作用就是激励。例如，在新冠疫情中，大唐商旅的CEO黄
亮时刻关注员工的想法，深刻体会到这次疫情给员工带来的不确
定感，基于对员工的共情，用一封激励人心的信告知员工他的想
法，通过这种沟通方式展现其卓越的共情领导力。
包容力。在有效的共情式沟通后，共情领导者还需要理解
和包容一切。包容力指的是接纳对彼此的需要，深度理解人性
的能力。心理学家莎拉·霍奇（SaraHodges）和丹尼尔·韦格
纳（DanielWegner）把共情的过程比作登山，“登山和共情都
是很艰难、需要很努力的任务。我们想要成功登顶，既需要有
足够多的扶手和路标来指引，还有赖于我们为坚持攀爬而付出
的努力。”共情的“扶手和路标”指的就是包容力。例如，微
软纳德拉在Salesforce会场中拿出iPhonePro。纳德拉笑着说：
“我将首先在这部iPhone上进行演示，这不是我的手机，仅仅
是一部iPhone。事实上，这还是一部比较特别的iPhone，我更愿
意将其称为‘iPhonePro’，因为它安装了微软所有的软件和应
用。”正是他这种兼容并包的能力，才将他的共情领导力发挥
到极致。
信念力。具有包容力后，领导者要善用共情，能为自己
和他人树立起坚定的信念。信念力指的是领导者坚韧不拔、使
29
命必达的毅力。宋代苏轼在《晁错论》中言明：“古之立大事
者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。”吉姆·柯林斯
（JimCollins）提出第五级领导力，他认为第五级领导者具有
谦虚坚韧的意志力。木屋烧烤的创始人隋政军带着信念，从保
安做到餐饮集团创始人。新冠疫情中，餐饮业受到严重创伤，
他把“长期奋斗主义”作为坚持的信念，借助数字化时代的转
型，通过发力线上的消费模式和场景，获得10倍之上的销售增
长。由此可见，正是强大的信念力支撑，隋政军的共情领导力
才得以发挥。
学习力。最后，共情领导者还需要具有学习力。学习力
指的是，要建立成长型的思维模式，通过建构感知，不断地
迭代、发展。卡罗尔·德韦克（CarolS.Dweck）教授在其
《终身成长》一书中指出，要拥抱成长型思维，建立学习型组
织，终身学习，终身成长。特锐德电气的创始人于德翔是一个
极其注重学习力的领导者，他提出“生态党建”的理念，建
立特锐德大学为员工提供成长和学习的平台。“建构感知”
（Sensemaking）是世界著名的组织行为学家卡尔·维克（Karl
Weick）最重要的管理思想，指的是管理者帮助企业员工解读
他们目前所处情境、过去的经验及未来可能面临的情境，帮助
员工建立对周围环境的理解。新冠疫情来临，于德翔在这一特
殊时期发布《应对疫情的“新开工模式”实战手册》，面向公
司全体员工发出动员令，向大家分析当前的严峻形势，帮助员
工理解目前的处境，倡议大家居家，坚决做好疫情防控，正式
开启在线工作模式。基于对员工的共情理解，于德翔创建的这
30
种“新开工模式”可以帮助员工学习并进入开工模式，保持活
力，不仅保证了企业的发展，也有效保证了员工的积极状态，
这正是共情领导力的体现。
觉知力、沟通力、包容力、信念力、学习力五种力量并
不是独立发挥作用的，而是形成一个闭环，环环相扣，缺一不
可。这五种力量不断深化，每一次循环过程都是共情领导者的
一次迭代，这些都会为共情领导力的涌现提供基础。
共情领导力如何涌现
2020年年初，在新冠疫情的风暴中心武汉，一名35岁的
武汉快递小哥汪勇走进大家的视野。在国内疫情形势最严峻的
时刻，汪勇基于对医护人员的共情，他自发自愿地做了很多
事情，比如从保障医护人员日常出行，到为金银潭医院解决用
餐问题，再到为医护人员修眼镜、买拖鞋等。这些行为使得汪
勇从一名普通的快递小哥成为一名“组局领导者”。媒体称赞
“他是抗疫时期的‘最美志愿者’”。2020年2月26日，国家邮
政局印发通知，授予汪勇同志“最美快递员”特别奖，并号召
全行业向汪勇学习。
那么，汪勇的共情领导力是如何发展的呢？笔者对“最美
志愿者”汪勇进行了长达3小时的深度访谈，形成22720字的访
谈文稿。通过对访谈内容发掘分析，笔者找出汪勇共情领导力
的涌现过程。
2020年1月23日，武汉因新冠疫情封城。汪勇在访谈中谈
31
到，当时除了看新闻，他对外界情况一无所知。他通过微信扫
码加入一个由武汉小姑娘发起的东西湖区医护人员车辆需求
群，以此了解医护人员的状况。1月24日晚，群里一位金银潭医
院的护士不停地发需求“有没有顺风车送我们回家？”，一直
无人应答。汪勇看到用车需求的发出时间是早晨6点钟，他分析
这是一位下夜班急切渴望回家的护士，但打不到车。汪勇想到
自己手里有车，于是，决定去接这名护士，为有需求的医护人
员做点事情。汪勇在大年初一早晨6点钟准时到达医院门口接上
这名护士。汪勇自述当时的情景：“这个人上车的一瞬间，我
最大的感受就是怕。她说完‘师傅好，谢谢你’，随即往后座
上一靠，眼神中透露出的绝望，让我觉得疫情的严重性已经远
超我的想象。”因此，他做出继续接送医护人员的决定。
医护人员用车需求这一外部事件，不但使汪勇了解到事
态的严重性。同时，这一刺激信息也促进汪勇与医护人员的互
动和交流，他从医护人员的眼神中解读出绝望的情绪并感同身
受。根据社会信息加工过程理论，个体注意到他人求助的痛苦
表情，对他人求助线索的编码（Encoding）和体验就是共情。
医护人员用车需求及后续一系列外部事件激发了汪勇的共情反
应——以一颗善良的心，设身处地为他人着想，站在他人角度
思考问题。
接下来的日子，汪勇慢慢意识到接送医护人员上下班这个
问题靠他一个人是解决不了的。基于这种认知上的共情，他决
定组建医护人员接送车队。后来，他又发现医护人员的餐食无
法得到保障，就希望能帮助他们解决用餐问题，并能保证每餐
32
至少有白米饭和二两肉。
汪勇的情感共情，在这个医护人员接送车队的自组织管
理的细节处体现得淋漓尽致。他考虑到医护人员吃不到肉、
吃不到白米饭，担心他们工作时体力不支。共情—利他假说
（Empathy-AltruismHypothesis）认为，当他人处于困境时,旁观
者会产生一种指向受助对象的共情反应。这种反应强度越大，个
体想解除他人困境的亲社会行为就越强。汪勇因为共情反应（认
知共情和情感共情），帮助他人的亲社会行为就体现出来。
汪勇自发“组局”，形成一个自组织，急前线医护人员之
所急，先后提供一系列服务：通过组织志愿者车队，与网约车和
共享单车企业协调用车等方式，解决医护人员的交通问题；通过
自行募集资金购餐、搭建应急餐食的免费配送网络等方式，解决
7800名医护人员的用餐问题；搭建爱心捐赠通道，组织募捐和配
送紧急医疗物资，满足医护人员基本生活用品需求等。
汪勇提到，“我没有任何资源，但一呼百应”“他们认为
我是组织者，所以，有什么情况都会找我”。此时，别人愿意
追随他并认可他为领导者。汪勇的共情领导力在这个自组织中
充分涌现出来，后来其事迹被报道，其职务被顺丰公司连提三
级，担任武汉市石桥区分公司经理一职。
通过对该案例的分析，结合社会信息加工理论和领导过程
理论，笔者总结出共情领导力的涌现过程，即外部事件刺激→
共情反应→亲社会行为→共情领导力涌现。具体如图2所示。
33
ᗻःᏊϨѐ㶂Ͱڧ
⣦⋂ᗻ䶼ᄲߑڧᗻڧᗻh䃚ⴛڧ䘞ρЬݰ⓶h䃚ⴛ์
ᗻڧᗻhᗻᙕڧhᗻᙕ
图2共情领导力的涌现过程
共情领导力对当前企业管理的启示
基于对共情领导力含义及其涌现过程的了解，结合第四次
后工业革命的时代背景，企业管理者应该如何利用好共情领导
力管理企业呢？笔者提出如下三点启示。
第一，加快组织形态转型升级，构建敏捷高效的自组织团
队，为共情领导力提供土壤。
当前企业面临的外部环境愈发混沌模糊，也愈加变幻莫
测。如何在如此不确定的形势下进行敏锐判断、高效决策和有
效管理，成为企业生存发展面临的重要问题。自组织管理为
企业解决这一难题提供新的途径和突破口。以文中的快递小
哥——汪勇的案例为例，在疫情暴发的危急关头，汪勇自发
“组局”搭建自组织，在极短的时间内满足大量医护人员对交
通、饮食等的需求，该组织展现出的对外部需求的敏锐度和感
知力，内部沟通协调的效率，以及组织成员热情和动力的激发
程度，都超越了传统企业或政府组织所能达到的效率和效果。
可以想象，如果当时汪勇依靠传统组织的既定秩序和规则，通
过申报、决策、审批等流程，很难应对当时的情况，更难满足
当时的复杂需求。因此，当下的企业管理实践可以借鉴这种自
34
组织敏捷管理的模式，尤其是当企业内部需要解决一个复杂且
紧急的问题时，如急需开发一个新产品，可以以自组织的方式
进行管理，强调组织内部的共创、共治、共享。这样不但能提
高组织运营的效率，也能增强企业的活力与适应性，最大程度
发挥员工潜能和团队合力。
第二，培养领导者和员工的共情领导力，构建企业员工情
感共同体。
从共情领导力的界定可以看出，它不是仅属于领导者的，
而是每个人都可以拥有的一种素质。自组织的环境强调共治和
自驱动，这就为每一位成员（不只是企业领导者）提供了发挥
共情领导力的机会。企业管理者一方面要创造和搭建自组织的
团队，更重要的是要鼓励每一位员工都积极发挥自身的共情能
力，相互理解彼此的情绪情感，积极展现自身的共情领导力，
形成一个“同呼吸、共命运、心连心”的情感共同体。只有组
织内部足够凝聚、团结、包容、共进，才能更有能力共同应对
外部商业环境的变化。企业管理者可以以身作则，关注和理解
员工的情绪情感变化，将这一理念渗透至自身的管理行为中，
同时在团队中弘扬和鼓励员工的共情行为，将一些涌现出共情
领导力的成员作为标杆和典型，营造共情的团队氛围，帮助团
队和组织成员提升共情领导力。此外，企业管理者要相信情绪
情感散发和传播的强大力量。汪勇在新冠疫情中组建的“自组
织”能如此高效地运行和管理，正如他所说，“我做这个事情
的出发点是好的，我在做善良的事，这能很快激发起来人类共
同的情感，这种温暖和能量能很快感染其他人，他们自然也会
35
响应号召，积极加入并使出全力去做这个事情”。这种情绪情
感的感染和传播原理，同样适用于企业管理的情景。
第三，拓宽共情领导力的发挥和应用范围，打造以人为核
心的组织生态圈。
数字化时代，企业早已不是一个封闭的循环系统，而是处
于一个多节点、彼此相连的生态圈中。共情领导力不仅适用于
企业内部，也可以拓展到企业外部。微软公司纳德拉凭借其出
色的共情领导力，帮助微软扭转局面，其成功不仅在于他在微
软内部通过共情领导力打造的高效团队，还在于他在组织外部
通过共情领导力洞悉客户和用户的需求。
在新的时代背景下，随着中国消费的转型升级，中国企业
正在面临消费者主权崛起的挑战和考验。企业需要从原有的以
产品为中心向以消费者为中心转型，这就要求企业建立用户思
维，千方百计和用户“共情”。因此，企业管理者需要把握人
性，洞悉人的情绪和情感需求，将共情领导力运用于企业内部
和外部，打造以人为核心的组织生态圈。
结语
数字化时代，智能组织管理具有以人为核心、自驱动、自
组织、自演化的特性。这意味着，我们在组织管理工作中要对
人性有更深层的把握，对人的情绪、情感给予更充分的关注，
以共情领导力为桥梁将人与人连接起来，从而实现人和组织的
协同发展。
36
3天才论还是英才说：基
于生命全程视角下的领
导力发展
领导者是与生俱来的，还是后天培养和塑造而
成的？卓越领导力又是如何形成的呢？笔者认
为，领导力是先天基因和后天教育培养等因素
共同影响的结果，但主要靠后天环境和成长经
到此这篇产品经理入门教程pdf（产品经理入门课程百度云）的文章就介绍到这了,更多相关内容请继续浏览下面的相关推荐文章，希望大家都能在编程的领域有一番成就！版权声明：
本文来自互联网用户投稿，该文观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。
如若内容造成侵权、违法违规、事实不符，请将相关资料发送至xkadmin@xkablog.com进行投诉反馈，一经查实，立即处理！
转载请注明出处，原文链接：https://www.xkablog.com/jszy-cpgl/49926.html