【产品管理】产品管理四要素

产品管理可以抽象为四个要素：

业务、人、组织、自己。

从这四个方面去构建自己的产品工作，会让事情发展变得清晰而且可控。

1、业务

产品工作的核心必然是产品业务。

我们作为产品的核心竞争力很大一部分就需要向业务能力倾斜。

对所处产品行业的洞察，对市场环境的知悉，对产品战略的把握都是业务管理的体现。做好业务管理，需要我们花时间做好所处产品行业的跟踪研究。所有关于产品管理的胜利，都离不开业务的正确性。

业务管理需要做好以下几个方面：

产品现状、市场环境、未来方向。

1）产品现状

全面地对于产品现在所处位置的洞察，产品处于什么阶段，团队对产品的把控力怎么样，产品在公司战略里处于什么样的位置等等，“了解现在，才能规划未来”。

2）市场环境

产品的外部环境，往往决定产品存亡的就是外部环境。比如政策环境，竞品的发展策略，整个市场行业发展阶段处在哪里，市场容量还有多大等。

我们所有的产品决策必须依据上述三个方面的经验积累和判断。作为产品管理者，也需要花足够的时间去关注这些信息，才能够在工作中做出正确的决策，引领产品走向胜利。

2、组织

组织管理是对业务执行力的有效保证。

所有的产品战略决策，需要组织协同去执行。产品管理者需要从业务执行中，发现组织的问题。

通过组织演变去提升组织效率和绩效。组织演变涉及到的无非流程演变和结构演变，这些尤其在创业公司或者发展迅速的业务部门这两类问题很常见，甚至有时候组织管理是业务发展的瓶颈。

流程是组织内部人力协作的流程，成熟的体系一般很少经常去变革流程，但并不代表流程就是完美的。市场的变化，产品业务的推进，毕竟会带来新的问题。

这需要产品管理者要建立对业务形态的熟悉情况，保持对变革流程的敏感性。

人的惰性都源自于流程，管理者对流程的关注能够快速响应产品工作的变化，提升效率。

结构演变是对流程管理更大的变革。

很多时候业务发展无法有更大的突破，很有可能就是组织结构的不合理，让团队无法在现有结构下完成高效率的协作——这也是为什么很多伟大的互联网公司在公司的发展过程中， 一定会有组织结构调整的阶段；那些都是高层基于对业务的观察和未来趋势的判断，做出最适合公司业务发展的组织结构调整，结构调整的意义便在于此。

组织管理要建立在对当下业务的了解以及对未来发展的判断上，建立高度匹配的组织结构和流程，让团队发挥最大的协同力，降低组织内耗，完成执行力的最大化！

3、团队

业务管理和组织管理的核心最终都要回归到对人的管理上，所以应当我们所有的问题最终都要落到对人的管理上。

而人往往是可控性最低的团队组成部分，这也是最难的部分。

有的管理者始终认为人的管理落实到制度管理上就好了，并不关注人本身。这是产品管理的大忌。

如果一个人不热爱自己的团队，不热爱自己的产品事业，又怎么能做好工作呢？至少没有真正的热爱，做出来的产品业务天花板是很低的。

人的管理，应该需要建立在人的了解及文化建立的基础之上。

产品管理为什么要做好人的管理，产品的每一个决策需要人来执行，同时也需要内部创新带来新的方向，这样才能够使组织产生持续的活力。将人安排在合理的位置，给予合适的机会，才能激发人的潜力，带来组织的收益。

而文化则是产品管理者去持续关注的事情，一家公司的产品价值观决定着产品业务的天花板。

“没有一个伟大的产品梦想或者价值观，怎么做伟大的产品！”

当然，并不是每一家公司都要成就伟大，有时候产品管理的目标也许仅仅是让产品活下去。既然如此，人的管理就需要奔着目标去。将人的管理和文化管理至于目标管理之下，避免管理的绩效空洞。

4、自己

产品管理的出发点是自我管理，落脚点事业务管理、组织管理、人的管理。互联网行业是一个发展迅速的行业，我们需要不断的学习才能紧跟时代。那自我管理显得很重要。

互联网是不能靠经验拿铁饭碗的，随着业务发展组织形态的演变，我们会面对层出不穷的新问题，如果我们仅仅靠经验的”高维打低维“，一定会有阶段形势的变化超出我们的经验能力边界，那个时候产品管理者本身就是产品管理的瓶颈。管理自己在于管理自己的知识体系，能力矩阵。

人的精力毕竟有限，在不同的阶段要有不同的业务能力侧重点。

比如：

产品初级阶段注重基础能力夯实，中级阶段注重专业能力的提升，高级阶段注重战略及管理等，管理者也许要产品管理的不同阶段，管理自己的知识体系和能力矩阵。产品的知识体系是我们深处行业需要一直花时间去积累的，甚至前沿的科技潮流也需要纳入我们的产品知识体系。

能力矩阵需要针对业务的考核，如果有短板自己要刻意弥补，甚至找到合适的人来协助业务处理。毕竟，管理是找到合适的人做正确的事。

很多时候分为专业线和管理线，这是职业发展的必然选择。

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