【信息系统项目管理师】第四章 项目整体管理（考点汇总篇）_项目管理系统的整体架构主要由什么组成

【信息系统项目管理师】第四章 项目整体管理（考点汇总篇）

■考点分析与预测

一般上午考察四分左右。整体管理是一个全局性，综合性的管理过程，起着总体的协调和把关作用。它的功效是整合项目资源。个人认为，项目章程，计划，监督和控制项目，整体变更控制是本章的考核重点。
在下午案例题中重点考的是实际应用，需要结合实践经验。
1.项目章程的定义，作用，包含内容
2.初步项目范围书包含内容
3.项目管理计划包含内容以及编制的原则
4.六个过程的输入输出工具

■知识点回顾

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■项目整体管理ITTO助记

■工具与技术
专家判断：在所有的项目整体管理的子过程中，都使用了该技术，使用专业知识来处理各种技术和管理问题。
会议：只有制定项目章程和制定项目管理计划没有会议。可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题。整体管理中的会议通常分为三类：交换信息；头脑风暴，方案评估或方案设计；制定决策。
引导技术：头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。只有在制定项目章程和制定项目管理计划的时候使用到。在必要时还可以做出新的预测。
项目管理信息系统PMIS：是一个自动化系统，项目管理团队使用项目管理信息系统监控项目的工作和指导和管理项目的工作。它是事业环境因素的一部分。
分析技术：只在监控和结束项目的时候使用的分析技术。根据可能的项目或环境变量的变化，采用分析技术来预测潜在的后果。
变更控制工具：为了便于开展配置和变更管理而使用的一些工具。

■项目文件

■大话项目整体管理

制定项目章程
就是找老板签字立项。为了能让老板签字认可项目，需要用到工作说明书来说明项目大概是做什么，再找专家说我看行所以要用商业论证，再不行就给老板看看协议，客户都给钱了，老板你能不承认咱们项目吗。就这样老板签字文件后，就成了项目章程。

制定项目管理计划
拿着老板的签字后，找人去汇总计划。首选拿着项目章程给大伙儿看，毕竟如果有人不认可咱是项目经理可不行哦，大家都知道我的头后，自然就会听我指挥了。然后让大家来做成一个个子计划，完成后对各个子计划进行整合和裁剪，项目管理计划就出来了。这个计划中包括了三个基准和13个计划文件，这个计划非常重要，干活儿也好监督也好，都会使用到这个计划，而且这个计划不是做完就完事儿的，它需要边做边调整和维护，做到渐进明细和逐步精确。

指导与管理项目工作
提意见，发现谁做事情不对，就提出变更请求；记考核，就是每天收集项目工作情况，写入到工作绩效信息中；做东西就要做出点东西来，这里的东西就是可交付成果;实际工作过程中，会经常发现一些地方有问题，提出修改的意见在实施变更控制之后即批准的变更。得到批准的变更，要先更新计划和文件，然后继续实施。

监控项目工作
实施监控过程贯穿于整个项目。
监控实施过程中提出的变更，比如发现成果物有问题的时候，范围，质量，风险等因素，都可能会促发变更申请，我们项目经理不得不盯紧项目，收集项目绩效信息并对绩效进行测量。
有了绩效信息后，总要对绩效好坏进行分析后才能报告给老板，因为老板想知道的项目发展的趋势与预测，还有作为项目经理的我们是如何改进项目的。于是我们使用挣值管理等分析技术（除了挣值外还有回归分析，差异分析，储备分析，进度预测），对项目进行趋势分析和预测，做成项目绩效报告。有了报告，老板自然对项目有了客观的认识，对项目有效地监控，老板对项目的满意度也将大大改善。
可以想象一下这么一个场景：在一个会议室里面，项目经理在台上做PPT讲演（绩效报告），项目经理激情洋溢的说明着目前SPI和CPI均大于1的情况，并基于目前的绩效情况而做出的进度成本预测。并传达给老板一个信息：项目实施得很不错，但有些小问题，需要老板给我指点指点，并改善。这里改善的内容就是变更请求，老板的判断就是领域专家判断。

实施整体变更控制
首先说说变更流程由变更申请，变更评估，变更决策，变更实施，变更验证，沟通存档这六大步骤构成。整个变更过程贯穿始终，咱们项目经理要对变更背锅。
所有的变更都要书面记录下来，每一项变更都要有一个变更责任人，一般这个人就是项目经理，谁叫项目经理是背锅的人呢。这些变更都要使用变更控制工具，一并登陆到变更管理或配置管理系统中。
客户也好，老板也好，提出的变更请求都是要通过CCB确认的。好的变更留下并实施，不好的变更CCB直接就拒绝。如何判断是否要变更呢？作为项目经理的我们总要参照当前的绩效状况才能判断，这时还需要用到会议和专家的力量。要是批准的话，就可以输出批准的变更请求。项目经理要对变更负最终责任。有了批准的变更请求，我们又可以指导团队成员工作了。变更请求得到CCB批准以后，可能要更新成本估算，活动排序，进度日期，资源需求和风险应对。变更发生了总要记录下来，于是就有了变更日志这个输出。

结束项目或阶段
打包交货，最后就把验收过的可交付成果包装一下，成了最终产品或服务交给客户，然后拿项目管理计划和实际情况做个分析比较（回归分析和趋势分析），和专家来个总结经验会议，将总结出来的经验更新到组织过程资产中。这样项目正式由开发阶段进入到了运营阶段。

整体管理基本上是靠大局观。大到无边无际而且又没有方法可循。怎么办？还是得要找专家，开会，用系统帮助，找委员会变更。什么时候用呢，专家嘛什么时候都需要用到，指导工作和监控工作的时候用到系统，当有变动的时候就用整体变更控制，找CCB去变。什么都没有开始做的时候，开会瞎讨论也没用，用引导技术。要么做完项目出结果了，要么中途监控的时候，对成果物和绩效数据要分析，就用分析技术。

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