技术管理成长（一）：「从技术到管理」会经历哪些变化？

妙谈嘉宾 | LigaAI 军仔、辉哥

特邀嘉宾 | 创蓝云智眭加云

当被问到「为何选择成为技术管理者」时，三位妙谈嘉宾不约而同地表示「不是我选择了管理，而是公司选择了我」；某位嘉宾更是大胆开麦「要不是担心被淘汰，我肯定不当管理，真的太难了(｀Д´)」。

如果有一天，技术背景的你也「被选择」踏上管理转型之路，你会如何走出自己的「管理花路」？

为了弄清「从技术到管理」的转型与成长，#Liga 妙谈第七期特别邀请创蓝云智资深技术管理者眭加云、LigaAI 后端负责人辉哥和前端负责人军仔，以不同视角解读「技术管理者的成长进阶」。

技术背景的新任管理者早期会遇到哪些挑战？新任者如何加速渡过早期阵痛，快速适应新身份？三位嘉宾又会如何解读「技术管理的成长与收获」？

出于篇幅考虑，完整妙谈内容将以系列文的形式，呈现给大家；本篇为系列首篇：从「管事」到「管人」的变化与成长

• 从技术到管理」会经历哪些变化？
• 管理转型进阶：常见的管理难题大解答
• 技术管理者必须了解的「快速成长秘笈」
• 彩蛋：技术人的宇宙终点是管理转型吗？

01 从「管事」到「管人」的变化与成长

眭加云：我观察到新任技术管理者会遇到几个共性问题。第一，很难凝聚团队；如果是新加入团队的管理者，还会面对团队的质疑和不服。

其次，在处理自己和团队的工作事务时，容易出现资源/任务分配不均。典型的表现是，管理者忙得脚不沾地，但底下的成员很清闲。

还会存在向上汇报和向上管理的困难。新任者缺乏好的方式和技巧，清晰地向上级表达「团队目前需要什么帮助」或者「我们正在遇到什么困难」。

军仔：这些完全就是我的痛点 (TAT)

我在技术从业挺久了，但是当管理还是第一次。原来只需要关心技术解决，考虑具体的问题和细节，但现在要从项目整体规划和战略的角度，思考产品的方向和解决方案。这对我来说是个巨大的挑战。

尽管成员们都很认可我的能力，但我在「管人」时还是会不知所措。比如我最近遇到一个难题，想问问两位的意见。

为了更好地满足业务的整体规划，我提前对研发任务制定了实现目标。但是成员在执行过程中反馈「无法实现」，或者有些人出于个人习惯，选择了能实现功能但不符合我的管理目标的方案。虽然功能实现了，但我很难推进管理工作，该怎么办？

眭加云：我的建议是，在不影响项目进度和质量的前提下，你需要给予成员足够包容心。

从两方面理解，一是对代码美观性和质量的包容。如果成员的习惯影响到了功能质量，一定要及时干预；若只是代码简洁性、美观性等无伤大雅的问题，从技术转型的管理者要能够容忍「不完美」，暂时放下代码洁癖，甚至允许代码存在小问题，保证项目目标的完成。

可以在事后提供改进方案或设定有针对性的、明确的提升目标。技术管理者需要跟每位成员沟通并同步对他们的预期和要求，这很重要；成员能力有高有低，也要结合实际情况设定合理的标准，这是人员培养层面的包容。

辉哥：2019 年刚成为技术团队的小组长时，我也遇到了这些问题。除了加云老师说的「包容心」外，对于意见分歧很大的问题，我还会用「大同小异」的方式，扩大问题的讨论范围，让所有成员参与进来，避免两个人的争论。

另外也要及时调整管理焦点和心态。从前我们更多关注短期的、一到两个迭代周期的技术问题，但管理岗位需要用长远的视角考虑半年甚至一年的工作安排。当你理解和适应视角的转变，就不会一直关注「最细」的内容了。

我一直认为「人员管理」是转型期间最大的挑战，而新任管理者早期很难构建自己的团队领导力。这一点可以从细节入手，比如严格遵守自己制定的要求和标准，以身作则；公开透明地向每位成员传递对他们的期待、评价、嘉奖等等。

军仔：我这个角色（技术小组负责人）每天应该做什么事情？

眭加云：首先是沟通，包括对内和对外的沟通。这可能是最花时间的部分；团队越大，花的时间也会越多。

其次是目标的向上对齐、拆解和向下同步。技术团队接下来的工作目标和重点是什么？围绕确定的业务目标，如何清晰地将信息传递给每位成员，并且保证目标在执行过程中不会发生偏移？这些都是重点关注对象。

第三是关于业务或技术的架构设计和思考；基层的技术管理者可能还需要处理一部分具体的开发任务和需求。

本质上，技术管理者是上层领导和一线开发者之间的润滑剂。你需要想办法取得「上对下」的认可，以及外部团队的认可。这中间，沟通是最重要的。

LigaAI：（申请插嘴）好奇三位老师目前在沟通、目标管理、架构设计和思考，以及其他开发任务的时间占比和分配大概是怎样的？

眭加云：我现在负责好几个团队，沟通会占 40% 左右；目标管理大概是 20%；剩下的 40% 会处理架构设计和其他的事情。

辉哥：我目前沟通大概是 10%-15%；目标的讨论和管理会多一些，需要跟领导确认后端的规划、对齐季度的产品目标、将目标拆解并同步给组员等等，至少占 20%。

今年也会处理一些突发的紧急需求，或者作为团队的补位接手忙不过来的任务，这部分是 20%-30%。

其他时间都在跟业务、设计沟通需求，了解系统内的所有业务逻辑和细节，占比将近 40%。

军仔：我现在很少执行开发任务，但是会接触核心架构的设计，所以开发时间和架构设计的时间加起来是 10%；每个季度会定期和成员沟通一次。

剩下的时间，我也说不清属于哪一类，就感觉自己一直在协调和答疑：协调其他部门的工作、解答组员的技术问题、理解上层领导的任务……由于组员分散在各个业务小组，我每天还会花时间了解大家做了什么、遇到什么问题、需要哪些帮助等等。

LigaAI：军仔说自己在跟很多人协调和交流，但是真正分配给「沟通」的时间却是「一季度一次」。似乎大家对「沟通」的理解还有些不一样 (･ω･)

眭加云：我的「沟通」更加广泛，包括对上/对下的交流、跨部门的协调和日常会议、需求评审会等等。

❓场外小互动：你会如何定义「沟通」呢？

LigaAI：今天的三位嘉宾都是从技术转型的管理者。很好奇「从技术到管理」有哪些不一样的体验、成长或者收获？

眭加云：做开发追求解题的「过程」，但做管理更看重「结果」和对业务、对目标的贡献；以前是单人作战，靠自己实现工作目标，但现在必须要说服伙伴们一起为了共同的目标努力。

成长方面，技术的提升路径相对单一，而技术管理的成长和提升是综合产品思维、业务思维、商业思维、沟通能力、决断力等的「全面开花」。

辉哥：思维逻辑上也很不一样。管理者视角会让你从原来「点」的思考，变为「线」和「面」的研究。所以，我现在更重视「重要但不紧急」的任务规划；理解功能和需求时，也会自然而然地思考产品、业务的底层逻辑。

沟通能力和决策能力会得到很大的锻炼。从前需要很多心理建设才能做出决定，而现在更有魄力，也更敢于为结果负责。

军仔：虽然做管理的时间不长，但是我的问题视角也有了很大的变化，并且这种变化和成长可以迁移到生活中。比如，思考问题时不再拘泥和纠结于细节，会站在更高的角度快速试错。

LigaAI 将持续分享更多技术成长经验、研发效能管理实践，陪伴每一个研发团队和开发者成长。

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